Тренинги по продажам

Одной из самых востребованных услуг на рынке обучения персонала являются тренинги продаж. Часто приходится сталкиваться с запросами заказчиков на проведение подобных тренингов. Однако иногда уже после короткого разговора выясняется, что решение стоящих пред клиентом задач лежит в несколько иной плоскости. Давайте рассмотрим такие ситуации подробнее.
Нужен ли тренинг?
Чаще всего интерес к таким программам связан с тем, что продажи идут не так, как хотелось бы руководству. Далеко не всегда речь идёт о падении продаж: иногда просто нет ожидаемого роста. Всегда ли эти проблемы можно решить за счет обучения торгового персонала? Очевидно, нет. Объёмы продаж зависят от целого ряда внешних факторов. От сезонных колебаний активности покупателей, положения дел в смежных отраслях и т.д. Скажем, компании, продающей пейджеры, имело бы смысл в первую очередь обратить внимание на то, что этот рынок находится на стадии спада. Прежде, чем тратить деньги на обучение персонала, следует понять, насколько в данном случае навыки продавцов способны повлиять на объемы продаж.
Цели и задачи
Так или иначе, необходимо определить задачи, стоящие перед компанией и, исходя из этого, строить программу работы с персоналом. В данном случае, на наш взгляд, речь должна идти именно о программе, поскольку тренинги продаж — далеко не единственный путь, позволяющий повысить эффективность работы продавцов (подробнее об этом — ниже). При этом цели должны быть согласованы со стратегией компании. В противном случае их достижение с самого начала столкнётся с рядом трудноразрешимых проблем. А результат может оказаться весьма далёким от ожиданий.
Сервисный аудит
На первом этапе имеет смысл оценить существующий уровень подготовки персонала компании в целом и навыков продаж — в частности. Хорошим инструментом такой оценки может быть сервисный аудит с использованием:
методики "mystery shopper" ("таинственный покупатель" — методика, при которой под видом клиентов в компанию приходят специалисты, оценивающие работу персонала),
структурированных интервью с продавцами и их руководителями,
опросов клиентов,
супервизий (включенного наблюдения) и т.п.
Вполне возможно, аудит покажет, что персонал работает нормально, и значит, проблема лежит в другой плоскости.
В одной из компаний, например, аудит продемонстрировал высокий уровень коммуникационных навыков продавцов. Но при этом они плохо знали ассортимент и специфику отдельных товаров. Поэтому вместо тренинга продаж была разработана и внедрена система товарного обучения. Для контроля ввели систему периодических аттестаций, включавшую, в том числе и проверку знаний о товарах компании.
Кстати говоря, результативность любой программы обучения во многом зависит от того, насколько последовательно менеджеры будут добиваться применения полученных знаний на практике. Это означает не только систематический мониторинг работы продавцов. В первую очередь, сотрудники должны понимать, чего от них ожидает руководство, как будет проверяться и оцениваться их работа, каковы будут поощрения и взыскания — и за что.
Стандарты обслуживания
Взаимодействие продавцов и другого персонала с клиентами удобно описать в виде стандартов обслуживания (или — стандартов сервиса).
Процедурный стандарт (алгоритм или последовательность действий продавца) описывает, что должен делать продавец при работе с покупателем.
Поведенческий стандарт описывает, как должно происходить взаимодействие. В первом случае, например, мы указываем, что при обслуживании посетителя кафе официант должен подойти к столику, подать меню, предложить сделать заказ, помочь выбрать блюда и т.п. Во втором случае мы описываем варианты приветствий, обращений, поведение в конфликтных ситуациях и т.п.
На наш взгляд, стандарты обслуживания — один важнейших инструментов, обеспечивающих качество работы с клиентом. При этом прописанные стандарты обслуживания важны и для сетевых компаний, открывающих новые типовые предприятия (например, кафе быстрого питания), и для компаний с большими торговыми площадями и большим количеством отделов (например, гипермаркетов и торговых баз).
Вернёмся к аудиту сервиса. Иногда такой аудит позволяет выявить серьезные проблемы, не связанные напрямую с уровнем подготовки персонала. В частности, в одной торговой компании аудит показал, что длительное ожидание покупателями уже оплаченных товаров связано с несовершенной системой учета товаров. Это не давало возможности продавцам быстро ориентироваться в значительном числе товарных позиций.
Кстати, проведение аудита сервиса всегда приводит к росту качества работы персонала. Сотрудники, зная, что их работа контролируется, начинают внимательнее относиться к своим обязанностям.
Итак, мы видим, что тренинг продаж — далеко не единственный способ решения проблем со сбытом. Кроме того, результаты обучения необходимо закреплять и систематически поддерживать. Если этого не делать — эффект от самой лучшей тренинговой программы очень скоро сойдет на нет.
Тренинг с учетом специфики компании
Если аудит показывает, что тренинг продаж все-таки нужен, программу обучения нужно разработать с учетом специфики компании. Например, если основной персонал компании — студенты, и кадровая политика допускает высокую текучесть персонала, то разовый тренинг, скорее всего, будет напрасной тратой денег — уже через несколько месяцев на фирме может не остаться сотрудников, прошедших обучение. Тут не обойтись без регулярной обучающей программы, но далеко не каждому по карману штатный тренер-профессионал. Выгоднее строить систему обучения с опорой на собственные ресурсы — в первую очередь на менеджеров и ведущих сотрудников службы продаж. А специалистов-тренеров привлекать при разработке программы обучения и системы контроля.
Оценка результата тренинга
Планируя обучение, следует заранее озаботиться тем, как будут оцениваться её результаты; какие показатели и каким образом будут измеряться, и какого уровня этих показателей мы хотим добиться. Это кажется очевидным, но довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда тренинговая программа завершена, а менеджерам не понятно: успешной ли она была? Учтите и принцип: что вы измеряете, то вы и получаете. Скажем, если вводится аттестация по знанию стандартов обслуживания — можно относительно легко добиться того, что персонал выучит эти стандарты. Но далеко не факт, что стандарты будут на самом деле выполняться.
Мы считаем, что сегодня успешная компания должна уделять большое внимание обеспечению обратной связи от своих потребителей. Часто приходится слышать: "мы проводим программу обучения персонала, чтобы повысить уровень обслуживания клиентов!". При этом упускают из вида, что уровень обслуживания не так-то легко измерить. Даже если менеджеры компании хорошо понимают, что именно для них важно в работе с клиентами, не всегда они могут определить, как именно будет оцениваться улучшение и как быстро его нужно достигнуть. Реализация программы обучения персонала — хороший повод создать (или усовершенствовать) систему обратной связи.
Еще раз хочется упомянуть, что, планируя обучение персонала, следует, во-первых, четко понимать, зачем это обучение проводится. При этом не лишним будет вспомнить о критериях SMART ("хорошая" цель должна быть уместной, конкретной, измеримой, достижимой и ограниченной по времени). И, во-вторых, необходимо обеспечить комплексный подход к обучению, сочетая его с другими мерами, направленными на достижение той же цели.
Максим Фуфаев, консультант компании DBC